Quand l’entrepreneur devient manager…

Dans cette chronique, nous présentons un modèle d’intervention qui place l’entrepreneur au coeur du processus de résolution de la « crise de croissance ».

Il est extrêmement difficile pour un entrepreneur d’accepter l’idée qu’après avoir fait le succès de son entreprise, il est maintenant devenu la source des problèmes de plus en plus importants qui affectent son entreprise.

Personnalité forte assumant tous les risques et toute la pression, l’entrepreneur en vient à conclure que sans lui, l’entreprise ne pourrait continuer à progresser! Mais après des années à faire toujours plus de la même façon, le mode de gestion « informel » des entrepreneurs atteint les limites du possible. Aujourd’hui, son personnel ne le lui dira jamais, mais ils sont nombreux à penser qu‘il faut que les choses changent, il en va de l’avenir de l’entreprise…

Pour favoriser la transition vers un mode de gestion plus performant (structuré, professionnalisé et rigoureux) et donc plus approprié pour la poursuite de la croissance, il faut :

1. tout d’abord confirmer à l’entrepreneur que le style de gestion entrepreneurial (phase 1) qui a permis à son entreprise de croître jusqu’à récemment était effectivement la forme de gestion la plus adaptée à ce moment;
2. démontrer comment les problèmes que vivent actuellement l’entrepreneur et l’entreprise sont associés aux limites du mode de gestion entrepreneuriale;
3. former l’équipe de direction à l’utilisation des nouveaux outils de gestion managériale dans le contexte de l’entreprise et en priorité pour résoudre les crises les plus critiques pour le succès de l’entreprise.

Et c’est ici que l’entrepreneur devient « manager » ou pas!. S’il refuse de quitter son habit d’entrepreneur pour enfiler celui de gestionnaire de son entreprise, aucun consultant, d’aucune spécialité, aucun système informatique, aucun investissement ou subvention gouvernementale ne pourra donner de résultats satisfaisants ni durables.

Nous sommes parfaitement conscients que cette transition est extrêmement difficile, car le mode de gestion managérial semble parfois aller contre l’intuition. Écrire des procédures pour améliorer la qualité, demander aux représentants d’inscrire leurs activités dans le SIG alors qu’ils pourraient être devant un prospect peut sembler aberrant et pourtant!

Le changement dans la façon de penser et d’agir relève de la psychologie.

Alors pour vous convaincre, nous vous parlerons des coûts financiers, mais surtout personnels engendrés par l’actuelle fuite en avant.

Si le chef d’entreprise adopte de nouvelles façons de travailler avec une équipe compétente et responsable à laquelle il a délégué des responsabilités et des tâches, il aura enfin le temps de jouer son rôle de leader, de coach et de formateur tout en se réservant le rôle de chargé de projet du plan stratégique.

La croissance reprendra, mais sans heurts cette fois. Une équipe formidable prendra place engendrant une ambiance de travail favorable à la croissance, à l’innovation et à l’exportation.

Parmi ces gens brillants, l’entrepreneur découvrira peut-être une relève potentielle qui grandira avec lui avec son style et sa personnalité propre, mais définitivement une relève « managériale », car là sera rendue l’entreprise!

Progressant de petite à moyenne entreprise (100 employés et plus), vous atteindrez votre objectif.

Robert Vincent UP 2 Systems 176, boul. Harwood, Suite 12 Vaudreuil-Dorion, Qc, Canada, J7V 1Y2 Téléphone : 450-218-2820 info@up2systems.com www.up2systems.com