COVID-19, s’en relever encore plus fort – L’expérience vécue des deux côtés du globe

La COVID-19 a frappé presque toute la population de notre planète, à différents niveaux. Au Canada, ce tsunami nous est arrivé à la mi-mars. Trois mois plus tard, nous reprenons tranquillement vie, période qui concorde bien avec l’arrivée du beau temps et des activités extérieures. Malheureusement, les festivals et les événements publics, qui touchent surtout le domaine de la scène, continuent d’être gravement affectés.

Chez Saimen, nos deux bureaux principaux sont situés à Montréal et à Shanghai, pour un total d’une cinquantaine d’employés. C’est au début février, au retour du congé du Nouvel An chinois, que nos gens de bureau et d’usine à Shanghai ont commencé à subir le confinement, environ 6 semaines avant nous à Montréal. L’anxiété et l’incertitude nous envahissaient, ne sachant rien de cette maladie ni qui en serait affecté, comment elle se développerait et se propagerait. Nos bureaux de Montréal et de Shanghai ont travaillé à s’adapter à la nouvelle situation, intégrant le télétravail pour nos équipes d’ingénierie et de design en Chine, avant que cela devienne nécessaire au Canada, fournissant des équipements de protection aux employés et aux membres de leurs familles, puis anticipant les impacts financiers de cette situation sur nous et sur nos clients et nos partenaires.

À Shanghai, ce confinement a duré environ un mois pour nos employés de bureau et deux mois en usine. Vivre ce cycle environ 6 semaines en avance sur Montréal nous a emmenés à partager notre expérience sur plusieurs plateformes. Dans un article de François Normand du journal Les Affaires publié le 17 mars, notre président Carl Breau listait 10 principes qu’il avait appliqués pour survivre à la crise. La grande popularité de cet article nous a propulsés vers une série de webinaires et de conférences en ligne destinés aux entrepreneurs canadiens et américains qui entraient dans cette phase difficile du confinement. Une seconde série de webinaires a suivi, décrivant les leçons apprises à Shanghai lors du déconfinement, dont la plupart s’appliquent à notre milieu.

Reprenons ici quelques-uns de ces éléments qui restent pertinents en cette période de déconfinement.

L’importance de la communication

Dès le début de la crise, il s’est avéré important de maintenir une communication constante avec tous les employés, afin de s’assurer de leur bien-être et de maintenir le focus des équipes vers ce qui était possible comme activités. Tout le monde n’a pas vécu la crise de la même façon, certaines personnes s’en remettant moins bien que d’autres. Chez Saimen, un employé a même refusé de revenir au bureau. Il est primordial d’entretenir un dialogue permettant à toutes et à tous d’exprimer les préoccupations et les inquiétudes qui les habitent.

Cette communication s’est aussi révélée importante avec les fournisseurs, transporteurs, clients, tous ces maillons qui composent la chaîne permettant à l’entreprise de fonctionner. Tous ont subi des impacts de cette crise, qui peuvent les rendre inaptes à livrer des composantes selon la cédule prévue ou de recevoir les commandes déjà entendues. Certains de nos fournisseurs et de nos clients ont cessé leurs activités ou même fait faillite. D’autres ont accumulé tellement de commandes qu’il s’en suit un délai anormal à pouvoir livrer. Nous avons constaté une belle dynamique d’entraide et d’attitude positive qui s’est développée. Cette dynamique, avec une communication ouverte, s’impose quand vient le temps de prioriser les commandes ou les paiements.

Accepter le changement

Plusieurs organisations ont dû repenser leurs processus ou leurs services pour survivre, par exemple des restaurants offrant dorénavant du « take-out » et de la livraison, des magasins se tournant vers le commerce en ligne, etc. Chez Saimen, nous avions déjà l’intention d’offrir une plateforme de vente en ligne pour les nouveaux produits technologiques développés avec nos clients. Cette crise en a accéléré le mouvement. Le site Saimen.ca a été mis en ligne pour offrir rapidement des équipements de protection médicaux (masques, visières…) dont nos ingénieurs du bureau de Shanghai pouvaient attester de la qualité et des certifications. Il sera important pour les organisations ayant adopté de nouvelles pratiques d’affaires d’évaluer la pertinence de les conserver et de les officialiser une fois la période de crise passée.

L’adaptation des aires et des méthodes de travail aux règles de distanciation et de protection est un autre changement important que subissent les organisations à la reprise des activités. Michel Lauzon, de LAAB, avec qui nous avons animé un webinaire dernièrement, compare ces changements à un déménagement de siège social, projet auquel il faut se préparer en avance, de 6 à 8 semaines selon la superficie et qui gagne à être communiqué aux équipes durant son élaboration. Notre bureau de Shanghai a vécu ces adaptations en mars et en a tiré de bonnes expériences, notamment d’inscrire les noms sur les chaises, de laisser un bureau sur deux non occupé, modifier les heures de repas pour réduire le nombre de personnes aux tables, désinfecter les aires de travail, etc. Le fait d’en faire parfois davantage que ce qui était prescrit par les autorités a favorisé un sentiment d’attention apprécié par les employés, tout comme d’investir pour des outils et des équipements de protection de qualité.

Croître avec la nouvelle normalité

Ceci est la suite logique de l’item précédent, dans le cas où certains des changements opérés seront nécessaires à plus long terme. D’autre part, certains équipements innovants sont devenus des accessoires essentiels à ce nouveau mode de vie, qui doivent être conçus et fabriqués.

Le « Detox », créé par la compagnie montréalaise Goliath Tools, fabriqué par Saimen, est un bon exemple d’un tel produit. Goliath Tools créait déjà des outils permettant une meilleure sécurité et efficacité de travail aux gens du secteur de la construction. Le « Detox » est un support à désinfectant conçu pour s’accrocher aux échafaudages ou s’aimanter aux structures métalliques et aux coffres à outils. Un tel dispositif s’avérait nécessaire lors du retour en chantier des gens de la construction, pour éviter que les bouteilles traînent, que les gens se les échangent par inadvertance, etc. À partir de l’idée et des dessins soumis par Goliath, Saimen a finalisé les dessins, créé un moule à injection, produit les unités et les a acheminées à Montréal en 5 semaines, alors que la majorité de nos employés étaient encore en confinement.

Cette expérience nous a rapidement fait réaliser que la crise aurait des effets positifs sur certains partenaires et négatifs sur d’autres. Nous avons tenté d’établir des projections d’affaires basées sur le domaine d’activités des partenaires et la nature de leur produit. Après quelques semaines, nous observons un succès d’environ 60% de ces prédictions, dans un sens et dans l’autre : certains partenaires qu’on anticipait voir croître de cette crise n’ont pas progressé, et d’autres dont on ne pensait pas avoir de nouvelles sont apparus avec de nouvelles commandes et de nouveaux projets. Les paramètres « capacité d’innovation » et « capacité de se retourner rapidement » avaient été omis de nos prédictions; difficiles à évaluer à moins que de telles crises nous fassent justement découvrir ces facettes des organisations.

Largeur de l’horizon.

En temps de crise, il est normal de tout d’abord veiller sur ses proches et sur le court terme. Cette réaction légitime nous fait réduire nos horizons autant géographiques que temporels. L’achat local de biens de première nécessité s’est avéré pertinent, afin de ne pas dépendre d’un transport international qui connaissait d’importants problèmes, en plus de permettre d’encourager l’économie locale. Au Québec, il faut saluer les initiatives telles que le Panier bleu et l’Autonomie alimentaire qui ne peuvent être que positives pour notre économie. En revanche, il faut continuer de considérer l’importance des marchés étrangers et d’accroître nos exportations, dont un paramètre important est la compétitivité qui requiert parfois de fabriquer ou de s’approvisionner à l’étranger. Le Québec possède des expertises de haute valeur qui gagne à se glocaliser pour apparaître dans les paniers bleus d’autres pays.

Par exemple, nous avons récemment installé en Chine un système technologique sophistiqué conçu par une firme montréalaise. Malgré la crise du COVID, leur client a poursuivi le développement du projet. Saimen et l’entreprise de Montréal ont pu livrer le matériel comme prévu et recevoir les paiements associés.

Toute crise est une opportunité de croissance et de dépassement, quand on y survit. Notre président Carl Breau cite fréquemment Winston Churchill qui disait : « Never waste a good crisis! » et en a fait son 10^e principe appliqué durant la crise. Nous souhaitons à toutes les entreprises de tenir bon et de sortir grandies de cette aventure.

Par Jean-Luc Hébert, de Saimen