La plupart des organisations se concentrent davantage sur la réduction des coûts de maintenance, et, par conséquent, les coûts de maintenance baissent temporairement, ce qui, plus tard, entraîne des coûts beaucoup plus élevés que les économies initiales. En plus de cela, la fiabilité des équipements est amoindrie, ouvrant la voie à des pertes qui peuvent être considérables.
Cette manière d’opérer, ainsi que les résultats obtenus, ont été observé à maintes reprises, en particulier dans les périodes de ralentissement économique. La cause principale de ce phénomène est souvent dû au manque de « vision » des dirigeants d’usine et ce que le défunt leader de qualité Dr. W. Edwards Deming décrit comme l’une des maladies les plus graves de l’industrie manufacturière: « le grand mouvement de la haute direction. »
Le fait de souvent déplacer, ou promouvoir, les dirigeants à travers l’organisation encourage un comportement qui peu nuire à l’organisation. Cela encourage les gestionnaires à prendre des mesures qui donnent de bons résultats à court terme afin d’obtenir une promotion rapide. Cela amène les organisations à penser à des stratégies à court terme et non à long terme.
Les 3 études de cas suivant démontrent ce qui est arrivé dans deux organisations axées sur la réduction des coûts et dans une troisième organisation qui s’est concentrée sur une maintenance orientée sur les résultats.
Le graphique ci-dessous montre une étude de cas de 3 ans dans une organisation de transformation des aliments ayant implanté un programme agressif de réduction des coûts. Une des mesures clés utilisée dans les exercices de « benchmarking » était le nombre de personnel de « métier » employés par l’entreprise et le nombre de gestionnaires de premier rang, tels que les planificateurs et les superviseurs.
La réduction du nombre d’employés a été effectuée par attrition et licenciements.
Les principales erreurs commises par cette organisation étaient les suivantes :
Étude de cas 1 : Déplacement de ressources de maintenance aux opérations et réduction du personnel de métier. Le nombre de personnel de métier a été réduit de 14,3% la première année. Après 1 an, 6% ont été réembauché. Durant la même période, les dépenses de constructions ont augmentés de 88%. Le nombre total d’heures de maintenance, y compris les heures supplémentaires, les heures de construction et les heures de travail interne ont augmenté de 10,5%. Le coût total de maintenance a augmenté de 29,2%. En plus de cela, la fiabilité et la production ont en baissé de 6%. Cette usine investit désormais dans l’embauche et la formation du personnel de maintenance, la mise en œuvre de nouvelles pratiques de maintenance et la gestion de toutes les ressources de maintenance à un directeur de maintenance après avoir légué initialement la maintenance aux opérations.
Le graphique de cette étude de cas expose les résultats d’une usine chimique, un producteur à coût élevé dans son marché, où la direction a décidé de faire tout ce qu’elle pouvait pour réduire ses coûts, principalement dans la maintenance. Lorsque l’initiative de réduction des coûts a commencé, les prix du marché pour les produits que l’usine fabriquait étaient faibles et la rentabilité à court terme était faible par rapport aux autres usines de l’entreprise.
Les effets des actions agressives de réduction des coûts ont les suivants :
Après avoir réalisé les conséquences catastrophiques que ces actions ont enchainées, l’usine a pris des initiatives pour amener la maintenance au niveau de classe mondiale. Aujourd’hui, les résultats sont très encourageants et l’usine est aujourd’hui l’une des plus performantes de l’entreprise. La fiabilité a atteint 94%. Les coûts de maintenance ont augmenté, ainsi que la qualité de production ce qui fait que les coûts de fabrication et les coûts de maintenance par tonne ont diminués.
Les mesures prises pour amener la maintenance au niveau de classe mondiale comprennent :
Étude de cas 2 : Les effets de 2 ans de réduction des coûts. A l’intérieur des 2 à 3 premières années, les coûts de maintenance ont chuté de 35 millions dollars par an à 27 millions dollars par an et les résultats ont été considérés comme bons. Toutefois, la fiabilité a commencé à baisser de cran. Au début de cette initiative, la fiabilité de la production globale (OPR – la performance de la qualité, la performance du temps, et la performance de la vitesse) était de 93%; mais a chuté à 78% 6 ans après le début de l’initiative. À cette époque, le prix de marché pour les produits fabriqué par l’usine avait doublé. La baisse de 15% de l’OPR et de la production de qualité correspond à une perte de plus de 300.000 tonnes au cours des années quand le produit aurait pu être vendu au prix fort. D’après des estimations conservatrices, les pertes financières en raison d’un faible OPR (résultat direct des coupures dans le département de maintenance) s’élèvent à plus de 1,2 milliard de dollars sur une période de 3 ans.
Cette usine fabrique le même produit que l’usine décrite dans le cas précédent, mais elle a décidé de se concentrer sur l’amélioration continue de la fiabilité plutôt que la réduction des coûts. Cela comprend :
Étude de cas 3 : Concentrez-vous sur la fiabilité. Pendant les 3 premières années, les coûts de maintenance ont augmenté de 8% (de 2,5% à 3% par an). Durant la même période, la fiabilité, telle que mesurée par l’OPR, et par conséquent aussi la capacité de production, a augmenté de façon constante de 83% à 90%. La fiabilité a continué d’augmenter à 9%. En termes financiers, une augmentation à court terme des coûts de maintenance de l’ordre de 3,3 millions dollars a permis d’économiser 17 millions dollars par année. La valeur de l’augmentation et de la vente de la production représentait 18 millions dollars annuellement. Le coût total de maintenance a été réduit par 40%. Aujourd’hui, cette usine a réussi à survivre un autre ralentissement économique grâce a l’initiative de fiabilité qu’elle a mis en œuvre.
La fiabilité, ça paye !
L’amélioration de la fiabilité augmente le débit de production et réduit les coûts de maintenance. La réduction des coûts de maintenance est une conséquence directe de la performance de la fiabilité ; ce n’est jamais dans l’autre sens.
Cet article a été écris par Christer Idhammar de l’organisation Maintenance Québec. Elle vous invite à leur cours en ligne d’optimisation de la maintenance et de la fiabilité. Celui-ci sortira le lundi 20 février prochain et sera disponible pendant les 4 prochaines semaines qui suivront. Ne rattez pas cette occasion!