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STIQ- Un partenariat réussi, ça se prépare

Avec la mondialisation des marchés, qui génère d’innombrables opportunités de croissance, les PME québécoises font face à des défis de taille. Afin de pouvoir accéder à ces possibilités, elles doivent envisager différentes stratégies : acquisitions, fusions, développement du réseau de distribution, les défis sont grands. Déterminer la stratégie optimale repose avant tout sur un exercice de planification et d’analyse ardu, complexe, qui doit tenir compte d’une foule de facteurs, tant financiers que légaux.

Outre les stratégies traditionnelles de développement de marchés, qui ont souvent un impact direct sur la production et la disponibilité des produits, de plus en plus d’entreprises semblent considérer le partenariat d’affaires. C’est du moins ce que nous ont confié les conseillers en stratégie et en financement de Raymond
Chabot Grant Thornton (RCGT) et les conseillers juridiques de Lavery, lors d’un déjeuner-conférence organisé par l’organisation multisectorielle STIQ, le 1er février dernier à Boucherville.

Invités à prendre la parole devant une cinquantaine de membres, Suzanne Breton, directrice principale-Stratégie et performance, et Philippe Langelier, directeur principal, Conseils financiers de RCGT, ont tôt fait de rappeler qu’une telle stratégie se doit d’être longuement planifiée, structurée.

« Avant toute chose, l’entreprise doit s’interroger sur les objectifs visés par le partenariat qu’elle envisage », a précisé, d’entrée de jeu, Suzanne Breton. « Nous permettra-t-elle d’offrir des solutions complètes en combinant les savoir-faire ? Pourra-t-on ainsi répartir et minimiser les risques d’affaires tout en déployant une efficacité accrue ? Ce partenariat nous permettra-t-il de nous départir de certaines activités non essentielles, qui seraient dorénavant dévolues au partenaire ? Permettra-t-il d’accélérer le développement des technologies de production? Plus important encore, génèrera-t-il un effet différenciateur majeur face à la concurrence et ouvrira-t-il de nouveaux marchés ? »

En toile de fond, l’entrepreneur doit garder à l’esprit la profitabilité d’une telle stratégie. Dans certains cas, le développement de nouveaux marchés pourra générer les profits escomptés. Dans d’autres, les marges pourraient être inférieures, mais la contribution au chiffre d’affaires de l’entreprise peut s’avérer supérieure, en raison du volume accru.  L’entrepreneur doit donc établir une feuille de route, dans laquelle il pourra cerner les avantages et inconvénients de la stratégie envisagée.

Éléments distinctifs

Contrairement à l’alliance, qui résulte de la réunion de deux ou plusieurs entreprises concurrentes dans le but de mettre en commun les ressources et les compétences respectives, le partenariat est basé sur la collaboration d’entreprises qui ne sont généralement pas concurrentes. À cet effet, Suzanne Breton observe depuis quelques années, au sein de sa clientèle composée de PME, une hausse significative du nombre d’entreprises qui développent des partenariats afin d’assurer leur croissance et leur compétitivité. À preuve : une étude de Partner Alliances qui a révélé que 26 % des revenus des sociétés du Fortune 1000 proviennent d’alliances ou de partenariats.

L’alliance permet une meilleure synergie des réseaux, tout en neutralisant la concurrence. Ses impacts sur la nature des processus sont mineurs, car les entreprises demeurent distinctes. Les forces de l’une viennent palier les faiblesses de l’autre, ce qui permet un rapprochement des meilleures pratiques. Toutefois, ce type d’association comporte son lot d’inconvénients non négligeables : gestion courante de la relation, risque de divergence de visions et d’objectifs, conflits potentiels, sans compter le partage des bénéfices qui devient souvent problématique.

Le partenariat implique généralement des entreprises en amont ou en aval, dont les activités diffèrent à la base, mais dont la réunion en une troisième entité peut créer un potentiel décuplé. Mais même dans de tels cas, sans une planification appropriée et une mise en œuvre rigoureuse du partenariat stratégique, les organisations partenaires risquent de compromettre l’essor de leur entreprise.

Facteurs de succès

Au-delà d’une planification rigoureuse, tout partenariat doit reposer sur des facteurs de succès clés. Selon les experts de RCGT, il est primordial de bien les identifier, s’y attarder et de valider leur bien-fondé.

« Le partenariat repose avant tout sur une opportunité d’affaires que les partenaires désirent exploiter en commun.  De là, la mise en place d’objectifs clairs et cohérents pour chaque
partenaire sera primordiale
», poursuit Suzanne Breton.

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