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Les principes de l’amélioration continue – Un choix privilégié

La plupart des grandes entreprises ont adopté les principes de l’amélioration continue et les différentes approches proposées pour y parvenir. Là où le bât blesse, c’est dans le secteur des PME de 10 à 50 employés. De façon générale, les entreprises maîtrisent bien leur expertise, mais sont moins enclines à trouver des solutions à leurs problèmes d’une façon systématique, avec des méthodes d’amélioration continue. Pourtant, même les PME auraient avantage à adopter ces pratiques. Entrevue avec un spécialiste sur cette question, Jean-Marc Legentil, président chez Bell Nordic.

MCI : Qu’est-ce que l’amélioration continue ?

J-M.L. : Il s’agit d’une démarche structurée et consciente permettant aux organisations de revoir leurs façons de faire. Et comment ? À l’aide de méthodologies et d’outils appropriés pour améliorer la performance de leur organisation.

MCI : Y a-t-il un lien avec l’adoption de nouvelles technologies en milieu de travail ?

J-M.L. : Il ne faut pas nécessairement lier l’amélioration continue aux nouvelles technologies. L’amélioration continue est orientée vers l’engagement des gens, l’élaboration de nouvelles méthodes de travail et l’application de procédures de résolution de problèmes créatives. L’objectif est de s’orienter vers la solution aux problèmes avec une approche scientifique. Ce qui n’est pas le cas avec l’adoption de nouvelles technologies, le but étant lié à la productivité et ne faisant pas appel à la réflexion disciplinée et organisée. Et pourtant, l’amélioration continue contribue à améliorer la productivité.

MCI : Pourquoi les grandes entreprises sont-elles plus ouvertes à adopter l’amélioration continue ?

J-M.L. : Les grandes entreprises ont souvent des problèmes récurrents à cause du volume. Les dirigeants croient avoir trouvé la solution, mais rien n’a été mis au point pour trouver la cause. Alors, cela entraîne rapidement la mise sur pied d’un système d’amélioration continue pour corriger les problèmes. Lorsque la décision est prise de s’orienter vers l’approche de ce système, avec des méthodes, que le problème est bien défini, que des objectifs mesurables sont établis, il est certain que l’entreprise devient plus efficace, que le rythme s’accélère et que les résultats sont meilleurs.

Est-ce que les grandes entreprises pourraient en faire plus ? Certainement. Malheureusement, plusieurs croient à tort que l’amélioration continue se résume à du brainstorming. Après une heure de discussion et avoir cru à une idée géniale, la rencontre se termine en queue de poisson et sans résultats.

MCI : Et dans les PME ?

J-M.L. : Tout dépend des origines de ses dirigeants. Lorsque ces derniers viennent de grandes entreprises, ils vont souvent implanter un système d’amélioration continue. Ça prend des gens qui en sont conscients ou une entreprise qui a assez de volume pour y parvenir.

MCI : Quels sont les secteurs d’activités les plus ouverts à l’amélioration continue ?

J-M.L. : L’électronique, l’industrie pharmaceutique, l’agroalimentaire, l’aéronautique et tous les sous-traitants liés à ces secteurs. Ce sont des produits certifiés et à partir du moment où il y a des exigences de qualité et de rendement, l’entreprise n’a pas le choix que de bien identifier les problèmes, trouver la cause et mettre en place la solution.

 

 

MCI : Qu’est-ce que les 5 S ?

J-M.L. : La terminologie 5 S vient de cinq mots japonais utilisés pour décrire des activités reliées à l’entretien et au maintien de la propreté avec un grand P. Cette pratique s’est propagée dans les usines du Japon vers le milieu des années 50. Chez Bell Nordic, nous avons adapté la terminologie 5 S de la façon suivante :

Sélectionner signifie débarrasser le poste de travail de tous les items inutiles pour l’accomplissement de la tâche. Il faut libérer tous les objets non nécessaires du plafond au plancher et déterminer un espace pour les ranger.

Scintiller permet de préparer l’espace physique à l’implantation du prochain S, qui consiste à identifier les lieux avec de l’information visuelle. Pour atteindre cet objectif, il faut non seulement déterminer les endroits à nettoyer, mais assigner des tâches, identifier la méthode de nettoyage et trouver des façons d’éliminer la saleté à la source.

Situer consiste à placer la machinerie, les outils, la matière première et les produits en cours et finis de manière à minimiser les déplacements, tout en aménageant un lieu sécuritaire. Dans un deuxième temps, le poste de travail doit être le plus efficace possible pour réduire les activités à valeur non ajoutée et améliorer l’ergonomie.

Pour y parvenir, il faut analyser le processus, dessiner les diagrammes spaghetti avant et après et déterminer des endroits précis de rangement. Afin de s’assurer que les 3 premiers S soient bien implantés et maintenus, il faut établir des contrôles visuels, des méthodes standards et des procédures.

Standardiser se divise en 4 niveaux : établissement, stabilisation, amélioration et innovation du standard. Quiconque avec un minimum de formation peut trouver et retourner à sa place un objet très facilement et en tout temps. Et comment ? En entourant chaque item du poste de travail, en identifiant une adresse à chaque location et en apposant une identification sur chaque objet. Il faut standardiser ce qui suit :

La variation est l’ennemi numéro 1 de la qualité. Pour obtenir les zéro erreurs, il faut éliminer la variation, donc en standardisant les pratiques.

Soutenir vise à réaliser des audits avec des standards pour les 4 premiers S. Développer des mini-systèmes et définir des processus de maintien des lieux de travail font partie du dernier S. Une tournée devrait être faite chaque semaine, chaque mois pour vérifier où l’entreprise se situe en termes de performance. Une entreprise qui applique rigoureusement les 5 S obtient de 5 % à 15 % d’amélioration en productivité de main-d’œuvre.

MCI : Avez-vous des exemples d’entreprises qui ont réalisé des gains grâce à l’implantation d’un système d’amélioration continue ?

J-M.L. : Oui. Voici quelques résultats de trois multinationales. Motorola a adopté le concept en 1987. Depuis, ses profits ont augmenté de 20 % annuellement et ses économies sont estimées à 1,4 G$. General Electric a implanté le système en 1995. Son retour sur investissement fut de 750 M$ en 1998. Honeywell réalise des économies de 600 M$ annuellement, a augmenté sa productivité de 6 % et ses parts de marché de 27 % par année, tout en réduisant le temps de conception d’un nouveau produit jusqu’à sa certification de 42 à 33 mois. La multinationale a adopté le système en 1999.

Lisez l’entrevue complet dans l’édition Février 2017

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